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• 领导力提升

  2015-02-25...
  查看详情>> 一、领导力的认识与分析 1．什么领导力 2．管理者个人领导力的三种组成因素 3．领导力与权力的区别 4．管理者使用权利的注意事项   二、卓越领导力的基本素养 1．优秀领导者必备素质 2．领导力最要修炼的四种核心品质 3．领导力塑造的六个方面   三、领导者如何用人、育人 1．用人之长，避人之短，善于发现下属的长处 2．善于表扬，会批评 3．注重团队气氛，创建快乐氛围 4．了解下属的差异性，对不同的人采用不同的领导方式 5．坚决抵制小团体，公正，没有偏向性 6．少用命令，多用问句   四、好领导必须是个好教练 1．教练和培育下属是领导者一项重要职责  1）不是下属做不到，而是管理者没有教练到  2）领导者的职责就是为企业：训练人、改造人、经营人 2．领导教练部属的四个策略 3．成功教练下属的六部曲 4．“猴子管理”案例分析与启示   五、领导者必备能力之协调与沟通 （一）领导者如何与上司沟通 1．与上司沟通的六大障碍 2．接受上司指示的五个要点 3．如何正确的向上司汇报工作 4．与上司沟通的八大规则 （二）领导者如何与同级沟通 1．为什么与同级管理层沟通很困难 2．同级沟通的三种方式 3．与同级沟通的八大规则 （三）领导者如何与下属沟通 1．与下属沟通过程常犯的错误 2．向下属下达命令的要点 3．如何向下属推销自己的建议 4．如何处理下属的反对意见 5．与下属沟通的八大规则 六、领导者激励的下属的四大核心原则 领导者必须认识到激励在领导与管理中的重要作用 1．公平原则             2．刚性原则   3．时机原则             4．清晰原则   七、领导者激励下属常用的“胡萝卜”与具体策略 1．什么是“胡萝卜” 2．领导者经常使用的“胡萝卜”有哪些 3．如何在激励员工上做到“花小钱，办大事” 4．如何运用“无形激励”激发员工执行力 5．哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的 6. 领导如何针对不同类型的下属给予有效激励   八、高效领导者的授权技巧与方法 1．授权管理是高效领导的基础 2． 为什么不愿意授权 3．领导授权的四大原则 4．授权的核心步骤是什么 5．授权过程中的注意事项
• 绩效面谈与绩效改进

  2015-02-24...
  查看详情>> 一、绩效考核与绩效管理 案例一：绩效考核与绩效管理 何为绩效考核和绩效管理 企业绩效管理现状：看重“考”而忽视“管” 绩效考核是手段而非目的 绩效管理路径图   二、绩效考核就是绩效沟通  1、考核前 考核目标的设定及定义 绩效考核目标不可缺少的七个沟通环节 年度目标沟通 个人目标沟通 挑战值沟通 资源匹配/盘点沟通 差值沟通 难点问题沟通 横向目标沟通 绩效考核办法的培训 2、考核中 跟进与方法指导 发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进 记录与反馈 我发现 我看到 报告显示 结果显示 问题汇总 数据统计 3、考核后 绩效结果沟通 改进方案的制定   三、绩效面谈 （一）绩效面谈的定义 1、绩效面谈的定义 2、绩效面谈的要求 3、绩效面谈难谈的根源 绩效文化与企业文化冲突 错误的理念 结果导向 绩效的效果 绩效考核的方法 4、绩效面谈四步走 第一步：绩效结果反馈，描述工作行为 第二步：征求员工意见，倾听其对行为的解释 第三步：肯定员工好的行为，并激励其继续保持和加强 第四步：纠正不佳的行为，并提出改进计划  5、影响绩效面谈的障碍  领导层面： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待  对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 绩效考核过程中缺少记录，面谈没有实际数据支持 员工层面： 员工不清楚自己的业绩到底表现如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同  6、绩效面谈中容易出现的五种角色 审判官 一言堂的长辈 老好人 挑战者 报复者  7、面谈者必须掌握的五大类问题应答 理念类 指导类 打官司类 正面回答类 无法回答类  8、绩效面谈话术 （二）、绩效面谈前的准备  1、绩效面谈前的培训  2、绩效面的准备 时间选择 地点选择 面谈资料的准备 （三）、绩效面谈  1、面谈氛围的营造  绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。  2、面谈开始的沟通话题  汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。  3、面谈中的话题清单  分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。  4、面谈结束  以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 （四）绩效面谈方式 1、定期面谈 2、不定期的面谈 3、会议的沟通 启动会 专题会 目标分解会 定期述职会 绩效改进会 （五）绩效面谈的周期 员工   中层    高层   四、绩效改进 1、 绩效改进哪些内容 源头改进： 体系改进 管理者改进: 员工改进: 瓶颈问题改进 2、 绩效改进计划应注意的几个问题 3、量身订做员工的绩效改进计划
• 目标管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 一、什么是目标管理 1．目标管理的要点 2．目标管理的好处 3．目标管理的六个特征 二、管理者应如何制定目标 1．目标设定常见的错误 2．目标设定SMART原则及应用 3．中层干部设定部门目标的八大核心步骤 4．关于目标的认知导入 三、如何制定目标达成的工作计划 1．工作计划是达成目标的重要环节 2．制定计划的七大要素 四、如何确保目标的分解与执行 1．下属为什么抗拒目标的分解 2．让下属积极接受目标分解的六个要点 3．目标分解的维度：人员、时间、部门、资源 4．目标执行的策略与方法 五、达成目标的工具与方法应用 1．“PDCA”在目标管理中的应用 2．如何使用“YCYA”激发下属积极性，确保目标达成 3．目标管理过程的激励原则与策略 4．“看板策略”在目标管理中的应用
• 管理者角色认知与职业素养训练

  2015-02-23...
  查看详情>> 一、认识自己，做成功的管理者 1．中层管理者的核心价值 2．中层管理者必备的八项基本技能   二、作为下属角色的中层管理者 1．中层管理者在企业中的位置 2．中层管理者作为下属的四项职业准则 作为下属时常见的四大认识误区 民意代表     自然人   向上错位    领主   三、作为同事角色的中层管理者 1．跳出本位看问题 2．同事是自己的“内部客户” 3．共赢心态与全局观念的树立 4．作为同级管理者常见误区   四、作为上司角色的中层管理者 1．中层管理者如何领导下属 2．认识作为上司的三个角色： 管理者、领导者、教练 3．从业务员到中层管理者 4．作为上司的角色认识误区   五、管理者职业素质与企业发展 1．企业员工职业化素质的定义与内涵 2．基层管理者职业素质冰山理论模型 案例： 美国惠普员工职业化素质分享   六、管理者必备的卓越职业理念  引子案例一：西点军校的故事。  引子案例二：致加西亚的一封信。 1．企业喜欢什么样的管理者？ 2．500强企业员工一流的职业特点 3．卓越管理者拥有的九大职业素质 4．管理者必备的八种职业态度 5． 企业基层管理者须修炼的七个好习惯 案例剖析： 小组讨论：结合你当前的工作现状，进行职业素质自我检查，还要做哪些改进？   七、 管理者行为素养重点与要求 1．企业管理者为何要规范自己的行为？ 2． 管理者行为规范的重点内容 A 职场形象与礼仪 B 敬业度与忠诚度 C 执行力与责任心 D 卓越品质意识与创新
• 职业经理人的十项技能训练

  2015-02-21...
  查看详情>> 一、 角色认知 第一讲 培育经理人的管理素养 1 引言 2 职业经理的核心价值 3 职业经理的执行能力   第二讲 作为下属的职业经理 1 职业经理是经营者的替身 2 作为经营者替身的准则 3 常见的误区   第三讲 作为同事的职业经理 1 同事是我的内部客户 2 企业中常见的误区 3 如何让“内部客户”满意   第四讲 作为上司的职业经理 1 职业经理的五大角色 2 职业经理的角色错位   二、 时间管理 第五讲 对时间的分析 1 分析时间的重要性 2 分析时间的方法   第六讲 第二象限工作法 1 工作四象限划分的涵义 2 第二象限工作法的应用   第七讲 养成好习惯 1 坏习惯的主要表现 2 坏习惯是可以改变的 3 养成好习惯的四个阶段   三、 管理沟通 第八讲 为什么沟而不通 1 引言 2 影响沟通的主要原因 3 组织沟通与人际沟通   第九讲 沟通的对象和渠道 1 正确的沟通对象 2 正确的沟通渠道   第十讲 沟通是倾听的艺术 1 倾听的好处 2 倾听的障碍 3 倾听的技巧   第十一讲 反馈的技巧 1 什么是反馈 2 如何给予反馈 3 如何接受反馈   第十二讲 如何向上司汇报 1 与上司沟通的障碍 2 汇报的要点   第十三讲 水平沟通 1 水平沟通障碍的产生原因 2 水平沟通障碍的解决方法   第十四讲 如何向下属推销建议 1 推销建议的必要性 2 如何向下属推销建议   四、 目标管理 第十五讲 目标管理 1 引言 2 目标管理的好处 3 目标管理的特征 4 目标管理的难点   第十六讲 好目标的特征 1 没有好目标的原因 2 特征之一 --与高层一致 3 特征之二 --SMART 原则 4 特征之三 --具有挑战性   第十七讲 设定目标的七个步骤 1 引言 2 设定目标的步骤   第十八讲 如何为下属制定目标 1 引言 2 来自下属的阻力 3 克服阻力的方法 五 激励   第十九讲 激励的分析 1 常见的激励误区 2 分析下属需要的理论 3 分析下属需要的方法   第二十讲 中层经理的激励菜谱 1 激励菜谱的涵义 2 中层经理无法动用的菜谱 3 中层经理可以动用的菜谱   第二十一讲 认可与赞美 1 学会认可与赞美 2 认可与赞美的前提和环境 3 认可与赞美的要点   第二十二讲 根据人格类型进行激励 1 人格的类型 2 指挥型员工的激励 3 关系型员工的激励 4 智力型员工的激励 5 工兵型员工的激励 六 绩效评估   第二十三讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用 1 引言 2 传统考核与绩效考核的区别 3 传统考核和绩效考核的程序分析 4 中层经理的角色和作用   第二十四讲 如何为下属设定绩效标准 1 绩效标准的两个层面 2 绩效标准的设定   第二十五讲 不恰当评分的原因及其消除办法 1 不恰当评分的原因 2 消除不恰当评分的办法   第二十六讲 绩效面谈 1 常见的误区 2 面谈准备 3 绩效面谈的步骤 七 领导   第二十七讲 对权力的分析 1 引言 2 权力的三个特点 3 权力的戒律   第二十八讲 领导风格（一） 1 引言 2 下属发展的四个阶段 3 四种领导风格   第二十九讲 领导风格（二） 1 员工发展的四个阶段适用的领导风格 2 对不同的员工采用不同的领导风格 八 教练   第三十讲 做教练式的经理 1 做教练式经理 2 做教练式经理的八个要点 九 授权   第三十一讲 授权是什么 1 授权是什么？ 2 授权不是什么？ 3 授权的障碍   第三十二讲 授权的四种类型 1 中层经理授权的特点 2 必须授权的工作 3 应该授权的工作 4 可以授权的工作 5 不应授权的工作   第三十三讲 适度授权 1 上级和下属对授权想法不同 2 授权的五个级别 3 建立“约定” 十 建设团队   第三十四讲 什么是好团队 1 对团队的四种误解 2 好团队的七个特征 3 从我做起   第三十五讲 老化团队的发展 1 团队发展的四个阶段 2 突破口一：做思想工作 3 突破口二：换人 4 突破口三：学习先进管理方法 5 突破口四：使用“空降兵” 6 突破口五：改变团队绩效规则   第三十六讲 如何处理团队冲突（一） 1 引言 2 人际冲突的两种行为方式 3 团队冲突的五种处理方式   第三十七讲 如何处理团队冲突（二） 1 引言 2 五种冲突处理方式的优缺点 3 不同情况下采用的处理方式   第三十八讲 团队角色 1 团队角色的分析 2 团队角色的启示 3 团队角色的误区   第三十九讲 组织角色与团队角色 1 团队角色与组织角色的差异 2 团队角色与组织角色的互补 3 团队角色的认知
• 卓越执行力

  2015-02-21...
  查看详情>> 一、认识执行力 1．什么是执行力，执行力的本质是什么 2．执行力体系四大核心要素：4R 3．执行不力在企业内的表现行为 4．企业建立执行力三大误区 二、执行不力的十大原因 1.指令不明             2.职责不清 3.缺乏流程             4.有令不行 5.忽视细节             6.推诿扯皮 7.缺乏授权             8.监督不利 9.考核不严             10.奖惩不实 三、提升执行力的五大心态 1．认真第一  聪明第二 2．决心第一  成败第二 3．速度第一  完美第二 4．内容第一  形式第二 5．结果第一  理由第二 四、结果思维 1．什么是结果，态度不等于结果，过程不等于结果 2．结果是检验执行力的唯一标准 3．交换结果不是交换过程 4．如何创造结果——外包思维 五、提升团队执行力的六大策略 （一）科学的目标设定与分解——结果定义 1．设定目标常犯的错误 2．设定目标的SMART原则 3．分解目标的要点 4．计划的制定及项目管理四要素 （二）积极的沟通——高效执行的润滑剂 1．沟通三要素：表达 倾听  反馈 2．与下级沟通常犯的错误 3．下命令的要点及注意事项 4．与下级沟通的八大原则 5．同级沟通的三种方式 6．与同级沟通的八大原则 （三）有效的下属激励 1．员工激励的三大误区 2．激励下属的四大核心原则 公平原则    刚性原则    时机原则    清晰原则 3．日常管理者常用的激励技巧和方法 4．反馈机制在员工激励中的应用 （四）适当的授权 1．什么是授权及其对管理的好处 2． 阻碍管理者授权的四个障碍 3．授权的基本原则与技巧 （五）检查与追踪 1．人们不会做你希望的，只会做你检查的 2．谁来检查：三大系统打造检查平台 公开系统：以事实和数据为基础的报表系统 公正系统：对事不对人的质询体系 实效系统：每天进步一点点，持续改善 3．如何检查：越亲近你的人越危险。 越信任，越检查，越检查越信任 关键点检查：保证执行不拐弯 第三方法则：客观的检查与监督 （六）即时奖惩 1．执行能力与薪酬基本无关，而与即时激励有关 2．企业强调什么，就奖励什么 3．即时激励的操作要点：放大关键行为，形成群体记忆 4．即时激励是领导者的责任 六、经理人七大执行准则 1、危机力驱动执行力 2、执行能力是淘汰出来的 3、凡是已经决定了的，就是正确的 4、人们不会做你希望的，只会做你检查的 5、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 6、用备忘录驱动执行力 7、律己方能服人，身先方能率人
• 如何培养和激励下属

  2015-02-21...
  查看详情>> 一、如何进行员工激励 1．员工有被激励的实际需求 2．管理者对员工激励的六大认识误区 例如：激励员工就是砸钱，没钱就不能激励等等 3．世界三大激励理论的认知与实际应用  需求层次理论 双因素理论 公平理论 二、激励的下属的四大核心原则 1．公平原则     2．刚性原则   3．时机原则       4．清晰原则 三、管理者激励下属常用的“胡萝卜”有那些 1．什么是“胡萝卜” 2．管理者经常使用的“胡萝卜”有哪些 3．如何在激励员工上做到“花小钱，办大事” 4．如何运用“无形激励”激发员工执行力 5．哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的 四、如何针对不同类型的下属给予有效激励
• KPI指标的设计

  2015-02-21...
  查看详情>> 一、企业目前绩效考核的现状 1、考核目标不明确 2、绩效考核走形式 3、越考核越没有绩效 4、绩效考核不持久 5、绩效考核反馈沟通不到位 6、企业员工不满意   二、认识KPI之价值 1、何为“KPI”? （1）KPI设置的意义 （2）KPI设置的原则 2、KPI绩效考核的优势 （1）战略目标落地 （2）企业文化落地 （3）员工行为与企业行为一致 （4）工作规范 （5）目标实现有保障 （6）分配公平，激励性强 3、KPI的多种模式及其分析 （1）基于平衡计分卡模式 （2）基于360模式   三、如何设计KPI绩效考核指标 1、谁来设计？ 老板、人力资源部、直线经理 2、设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3、设定什么作为考核内容 业绩、能力、态度、关键考核变量 4、KPI设定工具 （1）、职责分析法 （2）、流程分析法 （3）、鱼骨图法 （4）、图标规范法 （5）、平衡计分卡法 5、KPI考核流程 （1）、明确企业绩效目标 （2）、目标分解 （3）、分析找到关键指标KPI （4）、关键考核指标KPI定义 （5）、运用KPI检查过程和结果 6、KPI 指标量化 （1）、经验判断法 （2）、专家打分法 （3）、360度打分法 （4）、层次分析法   四、KPI考核的实施与优化 1、KPI指标库的建立 （1）什么是KPI库？ （2）为什么要建立KPI库？ （3）如何建立KPI库？ （4）如何运用KPI库？ 2、绩效考核前的准备 3、绩效考核的推动技巧 4、绩效改进指标库的而设计 5、绩效改进指导方法 五、绩效反馈
• 目标管理与绩效考核

  2015-02-15...
  查看详情>> 一、什么是目标管理 1．目标管理的要点 2．目标管理的好处 3．目标管理的六个特征   二、管理者应如何制定目标 1．目标设定常见的错误 2．目标设定SMART原则及应用 3．中层干部设定部门目标的八大核心步骤 4．关于目标的认知导入   三、如何制定目标达成的工作计划 1．工作计划是达成目标的重要环节 2．制定计划的七大要素   四、如何确保目标的分解 1．下属为什么抗拒目标的分解 2．让下属积极接受目标分解的六个要点 3．目标分解的维度：人员、时间、部门、资源 4．目标执行的策略与方法   五、目标的具体实施与执行的方法 1．目标的实施四大策略： 2．主管带头，积极作为 3．制度经营、规范管理 4．做好培训、提高技能 5．沟通激励、达成共识   六、目标的追踪与评估 1．什么是目标追踪及其作用 2．目标追踪的原则 3．目标追踪的具体方法解析 会议追踪、电话追踪、面谈追踪、其他方法 4．目标的评估   七、绩效考核与指标设定 1．企业绩效考核的现状与问题 2．绩效评估的难点是什么？ 3．如何设定绩效评估的标准（目标导向型） 4．KPI指标的分析与应用   八、绩效评分策略与方法 1．绩效评分中的误区 2．常见的绩效评分问题 3．如何消除绩效评分误差 4．绩效考核周期的设计与应用   九、绩效面谈技巧 1．下属绩效面谈准备 2．绩效面谈五步法 3．负面反馈技术 十、绩效考核结果的运用
• 目标管理与团队建设

  2015-02-15...
  查看详情>> 一、什么是目标管理 1．目标管理的要点 2．目标管理的好处 3．目标管理的六个特征   二、管理者应如何制定目标 1．目标设定常见的错误 2．目标设定SMART原则及应用 3．中层干部设定部门目标的八大核心步骤 4．关于目标的认知导入   三、如何制定目标达成的工作计划 1．工作计划是达成目标的重要环节 2．制定计划的七大要素   四、如何确保目标的分解与执行 1．下属为什么抗拒目标的分解 2．让下属积极接受目标分解的六个要点 3．目标分解的维度：人员、时间、部门、资源 4．目标执行的策略与方法   五、团队建设与管理 1．什么是团队 2．优秀团队的特征是有哪里   六、团队的发展的五个阶段及管理对策 1．团队形成期的特征及管理策略 2．团队动荡期的特征及管理对策 3．团队稳定期的特征及管理对策 4．团队高产期的特征及管理对策 5．团队衰退期的特征及管理对策   七、老化团队的特征及管理 1．老化团队的三大特征 2．解决团队老化的五大法宝   八、打造高效团队的十大策略 1、宣导树立共同的目标 2、建立共同的语言 3、信守对员工的承诺 4、在员工面前保持良好状态   5、尊重员工的差异性
• 如何薪酬体系设计

  2015-02-12...
  查看详情>> 一、引子 1、薪酬在人力资源价值链的位置； 2、薪酬设计需要考虑的问题： 内部公平； 外部公平； 内部公平与外部公平的矛盾； 业绩； 能力； 业绩与能力的矛盾；   二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估； 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案例   三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算；   四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 薪酬水平 行业特点 管理层次 职位序列；   五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 3、如何评估员工能力； 4、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；   六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？   七、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响；   八、奖金设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；   九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计；   十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十一、薪酬设计的过程与步骤